Elles obtiennent de meilleures notes de performance, et pourtant de moins bonnes notes de potentiel. Cet écart explique à lui seul la moitié de l’écart de promotion. Voici le mécanisme, ce qu’il coûte à l’entreprise, et huit gestes concrets à poser dès la rentrée : quatre pour les comités qui décident, quatre pour celles que l’on évalue.

En bref. Dans une même entreprise, avec les mêmes grilles, les femmes obtiennent de meilleures notes de performance que les hommes, et de moins bonnes notes de potentiel. Cet écart explique environ la moitié de l’écart de promotion. Il tient à un mot que personne n’examine : « potentiel ». Faute de données, on juge prometteur celui qui ressemble à ceux qui ont déjà réussi. L’article décrit ce mécanisme et ce qu’il coûte à l’entreprise. Il propose huit gestes : quatre pour les comités qui décident, quatre pour celles que l’on évalue.

Le potentiel, le mot le plus subjectif de l’entreprise

Trois économistes, Alan Benson, Danielle Li et Kelly Shue, ont examiné les évaluations de 29 809 salariés en filière managériale d’une grande chaîne de distribution. Leur travail, publié dans l’American Economic Review en février 2026, met au jour quelque chose de très gênant.

Les femmes y obtiennent de meilleures notes de performance que leurs collègues masculins. Et des notes de potentiel nettement inférieures. À elle seule, cette différence d’appréciation du potentiel explique environ la moitié de l’écart de promotion entre hommes et femmes.

Autrement dit, dans la même entreprise, avec les mêmes grilles : elles font mieux, on les juge moins prometteuses.

Un autre fait va faire émerger une deuxième prise de conscience dérangeante. Celle qui fait le lien entre un problème de non équité en un problème de gestion (et c’est grave, un problème de gestion…).

Ces notes de potentiel étaient-elles justes ? Les chercheurs ont suivi la suite des carrières. Les femmes sous-notées en potentiel ont ensuite surperformé leurs collègues masculins, en moyenne comme au seuil de la promotion. L’évaluation était donc, un, inéquitable, et deux, fausse.

Les auteurs identifient deux ressorts. Le stéréotype, ce que l’on attendait. Et un second, plus dérangeant parce qu’il n’a rien de malveillant : la rétention stratégique. On promeut aussi pour retenir. Quand un manager estime, souvent à tort, qu’une collaboratrice partira moins facilement, la promotion devient moins urgente.

La loyauté supposée se paie.

Ce que « potentiel » veut dire, en réalité

Pourquoi une telle erreur, chez des managers qui veulent sincèrement bien faire ?

Parce que la performance se mesure et que le potentiel se devine. La performance laisse des traces : des résultats, des chiffres, des projets livrés. Le potentiel n’est adossé à rien de vérifiable. C’est une projection. Et quand un esprit doit projeter sans données, il fait ce qu’il sait faire, il cherche une ressemblance. Il compare la personne à celles qui, avant elle, ont réussi à ce poste.

Le potentiel est donc une reconnaissance de patterns. On appelle prometteur celui qui ressemble à l’idée qu’on se fait d’un dirigeant, et cette idée s’est constituée à partir de ceux qui l’ont été jusqu’ici.

C’est pourquoi certaines personnes doivent apporter des preuves quand d’autres bénéficient d’un crédit. Et c’est pourquoi, en comité de nomination, on entend cette phrase si étrange à propos d’un dossier excellent : « oui, mais je ne la sens pas tout à fait à ce niveau. » Personne ne ment. Simplement, personne n’examine ce que recouvre ce « je ne la sens pas ».

Une problématique double pour les profils qui pensent autrement

C’est ici que mon métier croise ce mécanisme, et que je vois quelque chose que les grilles ne montrent pas.

J’accompagne des personnes à haut potentiel. Le mot est le même, et ce n’est pas un hasard : l’entreprise décerne le label « haut potentiel » avec la même subjectivité qu’elle évalue le potentiel de chacun. Or les profils réellement à haut potentiel sont souvent ceux que l’évaluation par ressemblance rate le plus, précisément parce qu’ils ne ressemblent à rien de connu. Ils voient plus loin, relient ce que d’autres cloisonnent, pointent les risques avant tout le monde. Cela ne coche aucune case, et cela dérange souvent la salle.

Ces personnes sont donc jugées sur leurs preuves et rarement sur leur promesse.

Avec mon expérience j’ajouterais : sous l’influence de leurs croyances, les décideurs ne voient pas les preuves (même 140% d’augmentation des ventes alors que le marché est à -14%) MAIS ont toute de même peur de ces preuves qu’ils refusent de voir. Et ne leur sentent pas les épaules pour diriger. Le mécanisme psychique profond, qui justifie selon moi la grille de lecture du haut potentiel, se trouve dans d’autres articles.

le biais de genre et le biais de conformité

Donc, lorsqu’elles sont des femmes, les deux mécanismes se cumulent : le biais de genre et le biais de conformité. Elles produisent des résultats supérieurs, on leur demande d’attendre le prochain cycle.

Dommage, car ce sont exactement les profils dont un comité de direction a besoin quand les temps deviennent incertains.

Et quand on les nomme enfin

Il y a un dernier mécanisme, et il est troublant.

En 2005, deux chercheurs de l’université d’Exeter, Michelle Ryan et Alexander Haslam, ont examiné les nominations aux conseils des entreprises du FTSE 100. Sur une période de baisse générale des marchés, ils ont observé que les sociétés qui nommaient une femme avaient connu, dans les cinq mois précédents, une performance boursière durablement mauvaise, alors que celles qui nommaient un homme affichaient une trajectoire stable. Ils ont appelé ce phénomène la falaise de verre.

On leur confie le poste au moment où il est le plus risqué, et le moins susceptible de leur donner raison.

Le message n’est pas que les femmes échouent une fois nommées. C’est qu’on les appelle plus volontiers quand la situation est déjà dégradée. On leur confie le poste au moment où il est le plus risqué, et le moins susceptible de leur donner raison.

Pour rappel, c’est une question d’arithmétique, pas de morale

Citons à nouveau l’Institut Peterson pour l’économie internationale qui a analysé près de vingt-deux mille entreprises dans quatre-vingt-onze pays. Pour une entreprise déjà rentable, passer d’aucune femme à 30 % de femmes aux postes de direction est associé à environ un point de marge nette supplémentaire, soit près de 15 % de rentabilité en plus. Et le détail qui devrait retenir tout dirigeant : les quotas dans les conseils d’administration ne montrent, eux, aucun effet mesurable. Ce n’est pas le siège symbolique qui produit le gain, c’est l’accès au pouvoir exécutif réel.

La photographie française dit exactement la même chose. Le baromètre IFA–Ethics & Boards publié en 2026, au moment où le premier seuil de la loi Rixain entre en vigueur, montre des conseils d’administration proches de la parité, autour de 46 % de femmes, tandis que les comités exécutifs et de direction plafonnent aux alentours de 30 %. Et à la présidence des conseils, la proportion tombe à 13,3 %. On a rempli les conseils. On n’a pas ouvert le pouvoir.

Ce que ces chiffres racontent n’est pas un problème de vivier. C’est un problème d’évaluation. Les talents sont déjà dans vos effectifs, avec des notes de performance supérieures (parfois…des chiffres de performance bien meilleurs qui sont souvent cachés et ne se retrouvent pas dans les notes).

S’ils ne franchissent pas la ligne, c’est que personne n’audite jamais le mot qui décide de leur avenir : « potentiel ».

Première partie : pour ceux qui décident

Quatre gestes, et ils ne coûtent rien.

Interdisez l’adjectif seul. « Manque de hauteur », « pas assez d’impact », « pas encore mûre », « trop dans le détail », « je ne la sens pas ». Ces formules traversent toutes les revues de talents et ne survivent jamais à une question simple : à quoi l’avez-vous vu, précisément, et quand ? Une appréciation incapable de produire un fait observable est une impression. Elle n’a pas sa place dans une décision de carrière. Faites de cette question le réflexe de la salle, sans agressivité, systématiquement.

Transformez le potentiel en pari écrit et daté. Puisque le potentiel est une prédiction, traitez-le comme telle. Notez ce que vous attendez de cette personne dans vingt-quatre mois, et ce qui, concrètement, vous ferait dire que vous vous êtes trompé. Un jugement que rien ne pourrait démentir n’est pas une évaluation, c’est une préférence.

Faites l’audit rétrospectif. Ressortez les revues de talents d’il y a trois ans et regardez qui, parmi ceux que vous jugiez peu prometteurs, a depuis délivré. C’est l’exercice le plus inconfortable et le plus instructif qui existe. Il coûte une demi-journée et vaut tous les séminaires sur les biais.

Comptez les paris. À la fin de l’année, posez une question que personne ne pose : parmi nos promotions, lesquelles ont été accordées sur une promesse, et lesquelles ont exigé des preuves accumulées ? Si le bénéfice du doute est toujours allé au même type de profil, vous n’avez pas un problème de talents, vous avez un problème de méthode. Observez aussi le calendrier : si les profils atypiques n’arrivent qu’aux moments de crise, ce n’est pas un hasard.

En supervision spécialisée dirigeants et DRH, bien sûr nous laissons émerger des techniques bien plus fines, pour ne pas rater les meilleurs talents ainsi que la ou le futur dirigeant. Avec la grille de lecture du haut potentiel notamment.

Deuxième partie : pour celles que l’on évalue

Voici maintenant des conseils non exhaustifs, non toujours applicables à la situation, à prendre ou à laisser.

Parlez au futur, pas au passé

Puisque le potentiel est une projection, il convient de fournir la matière de cette projection.

Or les personnes que l’on juge performantes parlent de ce qu’elles ont fait. Celles que l’on juge prometteuses parlent de ce qu’elles vont faire. Même compétence, même dossier, deux registres, deux notes.

Beaucoup de femmes très compétentes, talentueuses, et beaucoup de profils atypiques, rendent des comptes avec une rigueur admirable. Résultats, chiffres, preuves. C’est irréprochable, et cela alimente exclusivement la colonne « performance ». Parfois, personne ne vous entend jamais dire où vous voyez l’organisation dans trois ans et ce que vous feriez si l’on vous confiait le périmètre entier. Ce sont ces phrases-là, et non vos résultats, qui construisent l’idée que vous êtes prometteuse.

(…) où vous voyez l’organisation dans trois ans et ce que vous feriez si l’on vous confiait le périmètre entier ?

Une précision de calendrier, car elle change tout : une revue de talents s’écrit bien avant d’être discutée. Faites connaître ce que vous voulez bien, bien en amont !

Levez l’ambiguïté sur ce que vous avez fait

Il y a un second point, plus contre-intuitif, et il est documenté.

Madeline Heilman et Michelle Haynes ont montré, dans une série d’expériences publiées en 2005, que lorsqu’une réussite est collective et que la part de chacun reste floue, la contribution des femmes est systématiquement sous-estimée. On les juge moins compétentes, moins influentes, moins susceptibles d’avoir tenu le rôle moteur. Le point décisif de leur travail est ailleurs : cet effet disparaît dès que l’ambiguïté est levée, c’est-à-dire dès que la contribution individuelle est explicitement établie.

(…) le flou n’est pas neutre, il joue contre vous, et il se dissipe par un geste simple. Dites « j’ai tranché », « j’ai obtenu », « j’ai décidé de »

Traduisez : le flou n’est pas neutre, il joue contre vous, et il se dissipe par un geste simple. Dites « j’ai tranché », « j’ai obtenu », « j’ai décidé de », plutôt que « on a fait ». Ce n’est pas de l’immodestie, c’est une information manquante que vous fournissez. Datez et chiffrez. Et laissez une trace écrite : le court message de synthèse envoyé après une décision importante, qui rappelle l’arbitrage rendu et par qui, vaut plus, six mois plus tard, que la meilleure des présentations orales.

Rappelez et rappelez encore ce que vous avez fait. Ne comptez pas sur le fait d’être devinée. Personne ne devine, tout le monde est débordé, surtout lorsqu’il s’agit de reconnaître le talent d’une personne.

Face à une falaise de verre : cadrer plutôt que subir

Vient le jour où l’on vous propose enfin un grand poste, et où la situation est déjà abîmée. Refuser par principe serait une mauvaise stratégie : un redressement réussi accélère une carrière comme rien d’autre. Le danger n’est pas la difficulté, c’est la difficulté non nommée. Voici comment faire la différence.

Posez les questions dont les réponses vous renseignent. Quatre suffisent, et elles n’ont rien d’agressif : qu’a-t-on déjà tenté sur ce périmètre, et pourquoi cela n’a pas fonctionné ? Qu’est-ce qui a changé pour que le poste s’ouvre maintenant ? Sur quels indicateurs, et à quelle échéance, jugerez-vous que c’est réussi ? Et la plus protectrice de toutes : qui, nommément, portera cette décision de vous nommer devant le comité si les résultats tardent ?

Ce n’est pas la difficulté des réponses qui doit vous alerter, un redressement difficile peut être une excellente affaire. C’est leur imprécision. Un dirigeant qui maîtrise son sujet répond en chiffres, en dates et en noms. Un flou persistant sur l’histoire du périmètre, les moyens ou l’horizon de jugement vous dit tout ce que vous avez besoin de savoir.

Écrivez l’état des lieux d’entrée. C’est le geste le plus protecteur qui existe, et presque personne ne le fait. Comme pour un appartement que l’on loue, établissez par écrit ce que vous constatez en arrivant : trésorerie réelle, dette technique, engagements pris avant vous, turnover, litiges en cours, écarts entre le plan annoncé et les chiffres. Adressez ce document à votre sponsor et au comité, sobrement, sans procès. Le but n’est pas de vous couvrir, c’est de fixer le point de départ. Sans cela, dans dix-huit mois, la dégradation dont vous avez hérité deviendra la vôtre, et vous ne pourrez plus rien démontrer.

Négociez l’horizon avant, jamais après. Demandez explicitement à quelle échéance vous serez jugée et sur quels indicateurs. Un redressement se mesure en trimestres, pas en semaines. Obtenez également les moyens, et faites-les acter. Une mission de redressement sans mandat clair ni ressources n’est pas une promotion, c’est une exposition.

Méfiez-vous de la gratitude. C’est le piège le plus fin. Quand un poste vous est enfin proposé après une longue attente, il devient très difficile de poser des conditions, tant on craint de paraître ingrate ou compliquée. C’est précisément ce mécanisme qui vous fait accepter sans cadre. Les conditions se posent au moment de l’accord, jamais ensuite. Après, elles ressemblent à des excuses.

Recadrez les glissements de réputation en temps réel

Une réputation ne bascule presque jamais d’un coup. Elle glisse, par petites phrases répétées en votre absence.

Les mots-signaux sont toujours les mêmes : clivante, rigide, difficile, pas consensuelle, pas encore stratégique, trop dans le détail. Chacun paraît anodin. Répété trois fois sans contradiction, il cesse d’être une opinion et devient une caractéristique. Le moment de traiter un mot, c’est la première fois que vous l’entendez, pas la troisième.

Le réflexe naturel est de se défendre. C’est exactement ce qu’il ne faut pas faire, parce que se justifier installe le doute au lieu de le lever. Traitez le mot, pas la personne, et posez la même question que celle que je recommande aux comités : à quoi l’as-tu vu, concrètement ? Dans la plupart des cas, votre interlocuteur ne trouve pas d’exemple, et l’affaire s’arrête là, sans conflit.

S’il en trouve un, ne discutez pas le fait. Proposez une seule phrase de relecture, une seule, en registre professionnel : « j’ai effectivement maintenu cette position, parce que le risque n’avait pas été chiffré. » Vous ne niez rien, vous rendez le comportement lisible. Un fait sans interprétation est toujours interprété par quelqu’un d’autre.

Deux règles pour finir. Agissez vite, car un mot non contesté se sédimente. Et faites porter la version concurrente par un tiers quand c’est possible : ce que vous dites de vous convainc moins que ce qu’un pair dit de vous dans une réunion où vous n’êtes pas.

Un double enjeu

Le système sous-évalue. Et il existe, chez beaucoup de femmes très compétentes et qui ont les qualités de futures dirigeantes, une retenue à demander, une habitude d’attendre qu’on devine (retenue que les hommes auraient tout autant s’ils avaient reçus les mêmes injonctions).

C’est la responsabilité des décideurs – et aussi des décideuses – de ne pas laisser les croyances apprises décider, mais les faits : les résultats chiffrés d’une personne, le fait qu’elle avait raison de détecter un risque…

C’est la responsabilité des coachs de refuser les 360 qui donnent raison au nombre, à la foule, de dire non au tests de personnalités qui font oublier les résultats. Tout cela est fait par des RH qui veulent bien faire, mais qui n’ont pas conscience à quel point une réputation peut vite glisser.

Souvent, en dehors des faits, la future dirigeante légitime sera vue comme trop intense, instable, perfectionniste, trop dans le conflit…

Et en coaching individuel, de rappeler les risques de biais et qu’un problème est toujours systémique. Mathématiquement.

Et pour les premières personnes concernées, prendre conscience des spécificités du haut potentiel notamment intuitif (dont je parle dans d’autres articles) et de tous ces réflexes qui ne leur appartiennent pas. Pour agir là où il est possible d’agir, devenir plus lisible, recadrer…même si, nous sommes d’accord, vous ne devriez pas avoir besoin de le faire dans une entreprise vraiment focalisée sur les résultats.

Avec Nathalie Lourdel, PhD nous avons beaucoup étudié ce qui se joue chez les atypiques, et notamment les femmes atypiques, pourtant légitimes pour diriger. Et pour avoir une grille de lecture pédagogique orientée adulte et professionnel : le livre Tous HPI ? Comprendre et libérer les potentiels, AFNOR Éditions, 2023.

La question à poser en comité

Alors la prochaine fois qu’un dossier excellent s’arrête sur un « je ne la sens pas tout à fait à ce niveau », il suffira peut-être d’une question, posée tranquillement : qu’est-ce qui, exactement, nous fait dire cela ?

Et vous, dans votre dernière revue de talents : combien de vos jugements sur le potentiel de quelqu’un pourriez-vous étayer par autre chose qu’une impression ?

Où en êtes-vous, vous, de votre trajectoire ? Douze questions pour trouver le premier pas juste. 🧭

Questions fréquentes

Pour aller plus loin

A. Benson, D. Li & K. Shue, « « Potential » and the Gender Promotion Gap », American Economic Review, vol. 116, n° 2, février 2026, p. 375-417. Sur 29 809 salariés en filière managériale : de meilleures notes de performance, des notes de potentiel nettement inférieures ; cet écart explique environ la moitié de l’écart de promotion ; les femmes sous-notées surperforment ensuite. Deux mécanismes identifiés : rétention stratégique et stéréotypes.

M. Heilman & M. Haynes, « No Credit Where Credit Is Due: Attributional Rationalization of Women’s Success in Male-Female Teams », Journal of Applied Psychology, 2005. La contribution des femmes est sous-estimée lorsque la part de chacun reste ambiguë ; l’effet disparaît quand la contribution individuelle est explicitée.

M. Ryan & A. Haslam, « The Glass Cliff: Evidence that Women are Over-Represented in Precarious Leadership Positions », British Journal of Management, 2005.

M. Noland, T. Moran & B. Kotschwar, « Is Gender Diversity Profitable? Evidence from a Global Survey », Peterson Institute for International Economics, 2016.

Baromètre IFA – Ethics & Boards de la mixité des instances dirigeantes, édition 2026 : conseils d’administration proches de la parité (~46 %), comités exécutifs et de direction autour de 30 %, présidences de conseil à 13,3 %.

L’approche spécialisée pour les femmes dirigeantes

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Faire connaissance, vivre l’approche et un poser un éventuel parcours sur mesure

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